Predavači: KEN BLANCHARD I MARIJA PAVIĆ
Tip sesije: VIDEO PORUKA I UVODNI GOVOR

Predavači: YULIYA RAK, IVANA MIHAJLOVIĆI MARIJANA STOJANOVIĆ
Tip sesije: PANEL DISKUSIJA
Opis: ULOGA RUKOVODIOCA I ULOGA HR-A U RAZVOJU RUKOVODILACA I LIDERŠIP KULTURE 
Ako prenebregnemo izražen problem u kompanijama gde se niko ne bavi razvojem rukovodilaca, postoje i drugi izazovi u definisanju ove odgovornosti. Naročito u kompanijama gde su budžeti za razvoj veliki i gde je HR visoko orjentisan ka internim klijentima, dešava se jedan paradoks, da HR radi posao rukovodioca i da se bavi razvojem ljudi u kompaniji. Zapravo, menadžeri su ti koji treba da temeljno procenjuju razvojne potrebe zaposlenih zajedno sa njima, planiraju taj razvoj, mentorišu, koučuju a tek po potrebi traže od HR-a organizovanje eksternih treninga i koučinga. Stoga se može reći da je fokus HR-a na razvoju liderskih i veština razvijanja kod svojih menadžera i podršci da rukovodilac nosi svoju ulogu.

Predavač: LJILJANA SPASOJEVIĆ
Tip sesije: PREDSTAVLJANJE STUDIJE SLUČAJA
Opis: PRIMER DOBRE PRAKSE RAZVOJNOG PROJEKTA SA RUKOVODIOCIMA.
Može li se razviti menadžment tim sa dva dana treninga? Šta je sve potrebno raditi da bi se stvorila lideršip kultura u kojoj lideri nose svoju ulogu? Primer jedne od kompanija koja je smanjila broj zaposlenih i podigla kompetence i motivaciju svih rukovodilaca u kompaniji za rukovođenje, a kao rezultat dobila rast produktivnosti. Izazovi, pokušaji i pogreške ali i usponi, uvidi, sjajni rezultati su deo razvojnog procesa koji i posle više godina traje, jer ova kompanija razvoj vidi kao dugoročan projekat, a promenu kao jedinu stalnu stvar. Unapređenje ponašanja, stavova i veština pojedinaca, unapređenje timskog funkcionisanja je postepeno vodilo promeni korporativne lideršip kulture, naročito u vidu prelaska iz kulture krivice u kulturu odgovornosti.

Predavač: BOJANA VESIĆ ANTIC I MARIJA PAVIĆSala1:
Tip sesije: RADIONICA I PRIKAZ MODELA
Opis: MESTO GDE SE SREĆU MENTORING I KOUČING I DRUGI LIDERSKI STILOVI PO SITUACIONOM RUKOVOĐENJU
U poslednjih desetak godina značajno raste svest o vrednosti koučinga. Što je još lepše, ne samo da na tržištu ima više osoba kojima je to profesija, nego se i insistira na tome da menadžeri što više koriste ovaj liderski stil. Izazov nastaje kada se zaboravi na činjenicu da koučing nije najadekvatniji pristup u svakoj situaciji rukovođenja ili razvoja. Stoga je bitno da znamo gde su njegove granice? Koji je pravi pristup u tim slučajevima? Koji sve pristupi postoje?... Na žalost istraživanja pokazuju, ako se menadžeri ne obučavaju za to, svega 1% njih ume da koristi baš onaj liderski stil koji potreban zaposlenom, dok većina u različitim situacijama koristi jedan te isti liderski stil, bio on adekvatan ili ne.

---

Tema: BACANJE U VATRU-ZDRAVO ILI NE?
Predavač: SANJA STAMENKOVIĆ I MILICA PASKULOVSala2:
Tip sesije: RADIONICA I PRIKAZ MODELA
Opis: PREKOMERNO I NEDOVOLJNO RUKOVOĐENJE: FORVARDMENADŽMENT I MIKROMENADŽEMENT
Može čuti da menadžeri kažu „i mene niko nije mazio i pazio, zašto bih ja njih“… S druge strane, odavno je Ken Blanchard došao do zaključka da rukovodilac treba da bira način zadavanja zadatka u zavisnosti od nivoa spremnosti zaposlenog da samostalno uradi zadatak. Čak i menadžeri koji to znaju prave greške tako što skliznu bilo u prekomerno ili nedovoljno rukovođenje, odnosno što se ili preterano bave zadacima zaposlenog i kad ovaj ume sam da ih radi ili, pak, prepuštaju zadatke neukoj osobi ne dajući joj ni podršku ni input. Posledice su u oba slučaja velike i po motivaciju zaposlenih, i po kvalitet urađenog posla, i po utrošak vremena.

Predavač: RINA VRANEŠ I NATAŠA MILIJANOVIĆ TODOROVIĆSala1:
Tip sesije: RADIONICA I PRIKAZ MODELA
Opis: ŠTA NAS SPREČAVA DA DELEGIRAMO?
„Sad je kritični trenutak, moram da držim kontrolu“, „Ovo niko ne ume tako dobro (ili brzo) kao ja“, „Ne mogu da ih opteretim sad još i sa ovim“… su samo neke od zabluda rukovodioca koje ga blokiraju da adekvatno delegira zadatke svim ljudima u svom timu. To ne bi bilo ništa strašno da učinak, vreme, energija ne curi svakom menadžeru koji ne delegira dovoljno, jer zbog svega toga ne uspeva da se kvalitetno bavi onim za šta je plaćen. Osim toga, tim stagnira i ne daje svoj optimalni doprinos kompaniji – opet ono za šta je plaćen. Vremenom svi nivoi u firmi počinju da rade posao nivoa zaposlenih ispod sebe. Na kraju i menadžer i zaposleni ostaju frustrirani i razočarani…

---

Tema: KAKO PROGUTATI SVOJ EGO I BRINUTI SE O LJUDIMA
Predavač: MARKO LUČIĆ AND JELENA MANIĆ RADOIČIĆSala2:
Tip sesije: LIČNO ISKUSTVO I RADIONICA
Opis: „SERVANT LEADERSHIP“ MODEL
„Servant leadership“ nam daje odgovor na pitanje: Ko je tu zbog koga i ko radi za koga: podređeni za nadređene ili nadređeni za podređene? Pojednostavljeno gledano, neki menadžeri biraju da kroz svoju karijeru grade svoju veličinu, dok oni drugi biraju da grade i izvlače najbolje iz ljudi oko sebe. Da bi smo znali kojim menadžerima pripadamo potrebno je da svi povremeno postavimo sebi fundamentalno pitanje: koja je svrha mog postojanja kao rukovodioca u timu i kompaniji? Kao i pitanje, šta biramo za svoju kompaniju kao model: klasičnu piramidu gde je na vrhu top menadžment ili onu izokrenutu naglavačke gde su na vrhu radnici i rezltati koje oni donose?

Predavači: STEVAN VRANEŠ, BRANISLAVA SELAKOVIĆ I JELENA JEREMIĆ Sala1:
Tip sesije: PANEL DISKUSIJA
Opis: LEADERSHIP PIPELINE“, MENADŽER PO PRVI PUT I PROMENE U RUKOVODEĆOJ ULOZI
Dve perspektive na kretanje kroz lestvicu rukovođenja nam pokazuju koliko su promene u ulogama koje rukovodioci doživljavaju u svojoj karijeri nekad zahtevne i traže preokret na nove veštine i nove fokuse. Jedna je perspektiva osobe koja je menadžer po prvi put. Druga je perspektiva nekoga ko rukovodi rukovodiocima. Na žalost H.art-ovo istraživanje u Srbiji ne daje ohrabrujuće podatke jer 78% menadžera izjavljuje da nije adekvatno uvedeno u svoju novu ulogu i da su nekompetentni krenuli da rade sa ljudima, a da im je zbog svih izazova, opao i početni entuzijazam. Takođe, naše iskustvo nam govori da su retki pozitivni primeri kopanija gde se blagovremeno insistira na osvešćivanju uloge onoga ko rukovodi rukovodiocima ispod sebe.

---

Tema: MEĐUSOBNO RUKOVOĐENJE I SAMO-RUKOVOĐENJE
Predavač: ANTHONY DEMETRIOU AND ARJETA SPAHIU Sala2:
Tip sesije: RADIONICA I PRIKAZ MODELA
Opis: ODGOVORNOST ČLANOVA TIMA ZA USPEH TIMA I ZA SOPSTVENI USPEH
Lideršip trend u svetu je da se ne koristi samo rukovodilac kao resurs za rukovođenje ljudima u timu, već da svaki član tima treba da ponese odgovornost za uspeh celog tima. To znači da će vršiti pozitivan i konstruktivan uticaj na bilo kog člana tima, uključujući i svog nadređenog, pružajući im ono što im nedostaje, a u mogućnosti je da pruži. Svaki član tima bi tako mogao da drugom kolegi delegira zadatak, motiviše ga, razvija ga, daje mu fidbek itd. Ovakav model „shared leadership-a“ je tesno povezan i sa modelom „self-leadership-a“. Ovaj koncept koji podrazumeva odgovornost za sopstvenu uspešnost i zadovoljstvo uz pomoć veštinu prepoznavanja sopstvenih razvojnih i motivacionih potreba da bi se ostvario visoki učinak.

Predavač: SPIROS PAOLINELISSala1:
Tip sesije: PREDAVANJE I RADIONICA
Opis: UPRAVLJANJE ZAPOSLENIM KOJI NE DONOSI REZULTATE
Mnogim menadžerima se desilo da se vrte u krug sa pitanjem „da li da ga otpustim ili ne?“ u trenutku kad već uveliko shvataju da ispred sebe imaju izazovnog zaposlenog koji ne daje rezultate već neko vreme, a da ceo tim počinje da negoduje. Prosto im se svima čini da ta osoba niti ume niti hoće da radi sve svoje dužnosti. I kada su na pragu da preseku, ponovo ih vrati nazad dilema da li su učinili sve što su mogli… I tako u krug, dovodeći sebe u najgoru opciju: niti razvijaju, niti motivišu, niti pomeraju unutar ili izvan kompanije, niti prihvataju snižene kriterijume za tu osobu - već samo svi ostaju nezadovoljni.

---

Tema: KAD NEMAŠ POVERENJE U SVOG MENADŽERA SVE OSTALO PADA U VODU
Predavač: ALEKSANDRA DUTINA I JELENA JEREMIĆ Sala2:
Tip sesije: RADIONICA I PRIKAZ MODELA
Opis: GRAĐENJE POVERENJA KAO TEMELJA ODNOSA IZMEĐU LIDERA I ČLANOVA TIMA
Šta je to zbog čega svako u timu bezrezervno želi da sledi svog lidera? Koje karakteristike pokazuju u svom ponašanju rukovodioci u koje zaposleni imaju poverenja? Može li se i na koji način vratiti izgubljeno poverenje? Iako su tehnike i alati koji se za to koriste krajnje zdravorazumski, retki su na žalost menadžeri koji svesno i sistemski vode računa o svim ključnim faktorima visokog poverenja. Aktivno svesno bavljenje poverenjem koje naši nadređeni, podređeni i kolege imaju u nas, pa čak i građenje poverenja koje mi imamo u druge, pomažu da funkcionalni odnosi budu osnova kvalitetne saradnje, a samim tim i učinkovitosti tima.

Predavači: SUZAN FOWLER I ANTONY DEMETRIOU
Tip sesije: PREZENTACIJA I PRIKAZ MODELA
Opis: „OPTIMAL MOTIVATION“ MODEL
Rukovodilac ne može da motiviše zaposlenog ali može svojim ponašanjem da oblikuje okruženje u kome se povećava verovatnoća da zaposleni budu ispunjeni i angažovani. On takođe može i da poveća rizik da zaposleni budu nezainteresovani ili da se vezuju samo za eksterne motivatore. Jedan od najsavremenijih koncepata u domenu motivacije otkriva nam da je moguće na vrlo jednostavan način uticati na najvažnije činioce svake kompanije, na zaposlene. Dakle, na kraju ipak sve to zavisi od veštine lidera. A veštine se grade…